仕事や日々の活動において、投じた時間や労力に対して、即座にわかりやすい成果が返ってくるとは限らない場面があります。一見すると効率が悪く見えたり、直接的な費用対効果が低く見えたりする行動でも、長い目で見ると組織や個人にとって極めて重要な価値を持つことがあります。
今回は、直接的な成果にとどまらず時間差で現れる価値について整理し、職種や責務の境界が溶け合いつつあるAI時代において、なぜこの判断軸が重要になるのかを考えます。
即時の成果と長期的な価値の乖離
日々の仕事の中で、直接的な成果と長期的な価値が一致しないケースは多々あります。社内と社外の2つの例から考えてみます。
社内の例 起案と推進の経験
メンバーから新しい取り組みの提案があったとします。その提案内容自体は、事業や業務に対してそこまで大きなインパクトをもたらさないかもしれません。
短期的な費用対効果だけで判断すれば、見送るという意思決定もあり得ます。しかし、その人が自ら課題を見つけ、起案し、周囲を巻き込んで推進するというプロセスを経験することには、大きな価値があります。
ここで得られる価値は、提案自体の直接的な成果にとどまりません。自律性、当事者意識、リーダーシップの獲得といった価値が、本人の成長や将来の貢献として返ってきます。一度でも自分で旗を振って物事を前に進めた経験は、将来より重要度の高い課題に向き合う際の土台になります。
社外の例 直接の利得に直結しない接点
社外の人からのお誘いや相談で、今すぐ自分たちの業務やビジネスに直結するわけではない案件があったとします。
目先の利得だけで判断すれば断る対象になり得ますが、その人との接点を持つことや、関係性を維持しておくこと自体に価値があるケースがあります。数年後に思わぬ形で協業の機会が生まれたり、自分にはない視点や情報をもたらしてくれたりすることがあるためです。
業務特性による実感の差
こうした直接的ではない価値への着目は、職種や立場によって日常的な実感が分かれやすい領域です。
マネジメントやリーダー層は、人材育成や組織の持続性、社内外のステークホルダーとの関係構築が主務に含まれるため、時間差で返ってくる価値や間接的な影響を日常的に考慮しています。
一方で、あらかじめ定義された要件や手順に沿って、目の前のタスクを着実に完遂することが求められる役割に専念していると、直接的なアウトプット以外の価値を意識する機会はどうしても少なくなります。目の前のタスクを確実にやり切ること自体は誠実で価値ある振る舞いですが、それだけに最適化してしまうと、成果を短期・直接的なものだけに限定して捉えがちになります。
AI時代に職責が溶け合う中で求められる変化
現在、生成AIをはじめとする技術の進展によって、職種や責務の境界が溶け合い始めています。
これまで分業されていたHowの実行作業は急速に自動化・効率化されつつあります。その結果、一人ひとりに期待される役割が、単なるHowの実行から、Howの推進、さらにはWhyやWhatの探索・推進へと遡る傾向が強まっています。
各自が大きな裁量を持ち、自ら課題を設定して周囲を巻き込む世界観においては、目の前に用意されたわかりやすいタスクをこなすだけでは不十分になります。
- 直接的なタスク完了だけでなく、チームや他者の学習機会を作る
- 目の前の利得に直結しなくても、将来の選択肢を広げる関係性を築く
- 失敗する可能性があっても、経験の価値を見越して挑戦の機会を拾う
このように、副次的・二次的な影響や、より先の未来に資する取り組みを見据えて行動を選び取る判断軸が、マネージャーだけでなくすべてのプレイヤーにとって不可欠になっていきます。
職種の境界が溶ける世界については、先日イベントを実施したので興味がある方は以下のページから登壇資料などご覧ください。
全体を捉える概念 二次効果と二次思考
今回のテーマを整理するにあたって、思考の道具として役立つ枠組みが、事象としての一次効果・二次効果と、それらを捉えて判断する二次思考（セカンドオーダー・シンキング）です。
まず、発生する現象や結果のレイヤーとして一次効果と二次効果があります。
- 一次効果：ある行動を起こしたときに直接的かつ即座に生じる結果
- 二次効果：一次効果の先にある連鎖的な影響や、時間差を経て現れる結果
そして、これらの事象をどのように捉えて意思決定に活かすかという、思考プロセスのレイヤーが二次思考です。
- 一次思考：目先の直接的な結果（一次効果）だけを見て良し悪しを判断する思考
- 二次思考（セカンドオーダー・シンキング）：一次効果の先にどのような二次効果が生じるか、その連鎖や時間差の影響まで見通して判断する思考
先ほど挙げた2つの例も、この枠組みで分解できます。
- 社内の提案の例
- 一次効果：提案された施策による直接的な業務改善（インパクトは小さいかもしれない）
- 二次効果：提案者が起案・推進をやり切ったことによる自律性の獲得、次回以降のより大きな課題解決への適応力、周囲のフォロワーシップの向上
- 二次思考による判断：提案自体のインパクト（一次効果）は限定的であっても、本人の成長や組織の自律性向上（二次効果）を見越して推進を後押しする
- 社外のお誘いの例
- 一次効果：その場に時間を使ったことによる短期的なリソース消費（目先の利益には直結しない）
- 二次効果：将来の協業の契機、異なる視点の獲得、情報や機会の循環
- 二次思考による判断：目先の業務利益（一次効果）にとらわれず、将来の選択肢を広げる関係性の維持（二次効果）を考慮して接点を持つ
一次思考にとどまっていると、直接的な成果が見えにくい行動や、即効性のない取り組みはすべて非効率として切り捨てられてしまいます。しかし、二次効果という事象の連鎖を前提に置き、二次思考を巡らせることで、一見すると非効率に見える選択が中長期で大きな果実をもたらすことに気づけます。
その一歩を踏み出した結果として、次に何が起きるのかという問いを常に持つことが、より質の高い意思決定につながります。
こうした視点をいかに育てるか
二次思考や時間差の価値を見据える視点は、頭で理解しただけですぐに実践できるものではありません。日常の意思決定で活用できるようになるためには、経験を通じた学習の積み重ねが必要です。
有効なアプローチとして、次のような取り組みが挙げられます。
多様な関係者や中長期の取り組みへの関与
自分自身が、多様なステークホルダーが関わる取り組みや、成果が出るまでに長い時間を要するプロジェクトに関わることです。関係者が増え、時間軸が伸びるほど、一次効果だけでは物事が前に進まない現実に直面します。また、自分の職責に閉じず、発生した問題の解決に奔走することで、現実に起こった出来事をより多く経験することができます。複雑な利害関係や時間差の影響を肌で体感することが、一次思考から抜け出す最も確実な契機になります。
推進者の思考プロセスの代理体験
自分でそうした機会をコントロールして作ることが難しい場合は、中長期の活動を推進しているリーダーやマネージャーの体験を聞き、思考プロセスを追体験することが有効です。なぜあのとき直接的な利益にならない選択をしたのか、その結果としてどのような連鎖が起きたのかを質問し、他者の経験から因果関係のパターンを学び取ります。
ふりかえりを通じた因果関係の学習とメタ認知の獲得
そして何より重要なのが、直接の経験や代理体験をそのままにせず、定期的なふりかえりを通じて整理することです。
ある行動が時間差を経てどのような結果につながったのか、その因果関係を振り返るサイクルを繰り返すことで、徐々に物事の連鎖に対するパターン認識の精度が上がり、直感的な嗅覚として鼻が効くようになっていきます。
この嗅覚が養われると、目の前の出来事に対して反射的に飛びつくのではなく、一歩引いて自分自身の思考や判断を客観視できるようになります。目先の一次効果にとらわれそうになっている自分に気づき、二次効果を見据えた選択へと自己調整するメタ認知の強さへとつながっていきます。
おわりに
直接的な成果が見えにくい取り組みは、忙しい日常の中では後回しにされがちです。
しかし、中長期で大きな差を生むのは、そうした一見遠回りに見える経験や関係性の蓄積です。
AIがHowの多くを肩代わりしてくれる時代だからこそ、目先の効率や一次効果だけに囚われず、時間軸を長く取り、二次効果を見据えた二次思考による選択を意識していきたいところです。
