同じくらいの難易度・責任範囲のマネジメント業務があったとして、一定期間マネジメントをした積み重ねとして人やチームに関わる組織課題が存在するとき、マネージャーがマネジメントが苦手であるほど、組織課題は積み重なり、難題も増えているはずです。逆に言うと、マネージャーがマネジメントが得意な場合、こじれる前に組織課題は早期に解決され、問題が新たに増えにくくなるような予防もなされています。
マネージャーと組織課題の関係を整理すると以下のようになります。
- マネジメント課題を多く抱えていて、解決の難易度も高い状況のときほど、その解決の主担当であるはずのマネージャー自身はマネジメントが苦手で単独では解決が難しい
- マネジメント課題が少なく、安定している状況ほど、そのマネージャーや組織課題の解決や予防が得意だけど、困った問題と向き合う必要性が低くなりやすい
マネジメントが苦手なマネージャーへの支援の必要性
ここまでの状況を踏まえると、マネジメントが苦手なマネージャーに対する支援が必要ということになります。
理想的には、そのマネージャーの上司がサポートできると理想的ですが、大抵の場合、マネジメントが苦手なマネージャーのマネジメントがうまくいっていないままになっているということは、上司はマネージャーを育成するのが苦手か育成・支援をする余力を持っていない可能性が高い、ということになります。
結局は、その他のシニアなマネージャーによる支援、人事による支援、外部のコーチ支援サービス等による支援などが必要になるでしょう。
新任マネージャーの立ち上げや支援の必要性
また、最初からマネジメントが抜群にうまい新任は稀ということを考えると、新任マネージャーのオンボーディングや立ち上がりの支援は非常に重要ということになります。
マネジメントが苦手なままの期間が伸びるほど、担当範囲の組織課題は増えていき、解消が難しい状態になっていくためです。
補足
外部環境や担当領域の難しさの影響で、組織課題の難易度は変化しますが、今回はあくまで冒頭に触れたように「同じくらいの責任範囲のマネジメント業務」という前提です。
